ENRU의 HRM 전문가 32-33회 분석 노트 (23번~24번)

*13번~22번 분석, 25번~30번 분석의 경우 시험에 크리티컬한 항목들이라, 자료를 유료 구매할 시에만

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23. 역량의 빙산이론에 있어서 역량 요소 중 그 속성상 Hard to Develop(selfect for)와 가장 거리가 먼 것은? 답: Knowledge.

지식 Knowledge나, 기술(Skills)은 개발시키기 쉽다. 즉, Train을 시키면 된다.

동기 Motives나 성향 Traits, 가치관, 태도 Attitudes와 같은 직원 고유의 특성은 바꾸기 쉽지 않다. 즉 Select 로만 가능하다.

 

 

24. 역량 평가

역량이란, 동일한 업무여건 하에서 보다 우수한 성과를 창출하는 직원과 그렇지 못한 직원간의 업무수행 방식에서 발현되는 행동패턴의 차이를 파악해 우수성과창출에 기여하는 행동양식의 요소를 구조화한 체계이다. 역량은, 지식, 기술, 태도(KSA)를 모두 포함하는 개념이다.

 

역량 체계 구축 프로세스 순서

: 기초 역량조사 – 핵심역량 선정 – 직무역량 인터뷰 실시 – 역량 프로파일 도출

 

역량 Pool

1.     핵심공통역량: 회사의 비전 및 전략을 달성하기 위하여 전 직원들에게 체화되기를 기대하는 회사의 가치관 등. 도출 단위는 전직원이다. 회사의 비전, 전략, CEO 메시지, 인재상, 업의 본질 등에의 노출로 형성되길 기대하는 것이다.

2.     리더십 역량: 도출 단위는 과장급 이상 차/부장 급, 팀장을 대상한다. 관리자 및 임원 인터뷰를 통해 회사에서 관리자에게 요구하는 능력과 행동 양식을 중심으로 구성

3.     직무(직군)역량

유사 직무 또는 직군의 성격에 따라 개인의 성공적 직무수행을 위해 요구되는 역량. 유사 직무 또는 업무 수행자들을 대상으로 한 개별 인터뷰 또는 포커스 그룹 인터뷰등을 통하여 도출한다. 관리 직군의 업무 조정 능력, 기획력 / 영업 직군의 정보수집 능력, 대인관계 능력, 연구개발직군의 창의적 사고/프로젝트 관리 능력

 

역량 평가 방법론

a. 평정척도법(Graphic Ratic Scales) : 역량에 대하여 일반적이고 포괄적인 개념으로 평가, 요소에 대한 평가자의 주관성 개입, 평가요소 대한 자세한 정의와 설명이 부족, 이해 용이, 사용 편리, 개발 용이

ex.

창의성:

[ 매우 부족 1 | 부족 2 | 보통 3 | 우수 4 | 매우 우수 5 ]

 

의 척도만 달랑 존재 (평정 척도)

 

b. 행동 기준 척도법(Behaviorally Anchored Rating Scales) : 역량의 수준별 행동 특성을 각각 정의함. 발현행동이 역량 수준 지표에 적합한지 여부에 따라서 평가. 각 역량의 내용별 세부 수준에 대해 명확히 정의가 되어 있어 보다 세밀한 평가가 가능하며, 평가자의 주관적 판단을 배제 가능. 단 역량의 수준별 정의에 오랜 시간이 소요되고 수준을 정의하기 어렵다. 육성 및 코칭의 향후 목표 수준 제시 (수준별 행동 기준을 세우고 이를 척도로 삼는다.)

ex.

창의성 :

[ 매우 부족 1 | 부족 2 | 보통 3 | 우수 4 | 매우 우수 5 ]

level 1: 변화에 수동적 입장을 취하고, 수동적으로 새로운 제안을 청취하며...

...

level 15: 자신이 속한 각 분야에 있어서 전사적으로 변화를 주도, 오랜 관행을 타파하고 새로운 업무처리 방법을 창출..

등의 상세한 세부 항목이 기록되어 있음.

 

c. 행동관찰 척도법(Behavior Observation Scale) : 역량 특성을 다양한 행동으로 지표화. 행동 지표들에 대하여는 평동 척도법을 활용하여 평가. 역량 특성에 대한 다차원적 평가 지표 구성하여 타당성 확보, 직관적 이해가 용이. 역량 평가에 대하여는 평정척도법의 한계를 가지므로, 주관적 평가를 배제하지 못함. (역량을 여러 행동으로 나누고 각 행동들을 관찰하여 각 척도에 점수를 매긴다)

ex)

창의성

ㄴ 변화에 대한 능동적 대응:[ 매우 부족 1 | 부족 2 | 보통 3 | 우수 4 | 매우 우수 5 ]

ㄴ 새로운 제안 및 아이디어: [ 매우 부족 1 | 부족 2 | 보통 3 | 우수 4 | 매우 우수 5 ]

 

이렇게 제시된 역량 특성을 세부 행동으로 쪼개어 지표화하여 척도로 Rating하여

다면적으로 구성.

 

*평가자가 범하기 쉬운 오류

후광효과 : 한 분야에 있어서 피 평가자에 대한 호의적 또는 비 호의적 인상이 다른 분야에 있어서의 피평가자에 대한 평가에 영향을 미치는 것을 의미함

중심화 경향: 피평가자들을 모두 중간점수로 평가하려는 경향. 이 오류는 평가자가 잘 알지 못하는 내용을 평가하고자 할 경우 또는 자신감 없이 평가하는 경우 중간점수를 부여함으로써 평가행위를 안전하게 하려는 의도에 의해 이루어지는 오류이다.

대비오류: 개인의 역량을 절대 기준이 아닌, 피 평가자의 그룹별 기준을 형성하여 평가하는 경우를 의미한다. 예를 들어 모든 피 평가자들이 중간 수준의 그룹이라고 가정하면, 그 중에서 다소 나은 피 평가자에게 상대적으로 높은 점수가 부여될 수 있다. 반대로 성과가 좋은 그룹의 피 평가자들 중, 다소 부족했던 피 평가자는 상대적으로 매우 낮은 점수를 받을 수 있을 것이다.

ex) 서울대의 꼴찌

(개인적)편견오류: 피평가자에 대한 선입관이나 이미지로 평가해버리는 경향을 의미함. ex) ‘A씨는 최고의 영업사원이곤 했으니 이번에도 높은 실적을 올렸을 것이다’고 평가해버리는 오류.

관대화/엄격화 경향: 관대화란 ‘피평가자의 실제 업적이나 능력보다 높게 평가하는 경향’이며 엄격화 경향이란 반대로 ‘피평가자의 실제 업적이나 능력보다 낮게 평가하는 경향’이다.

기간적 오류(Regency Effect): 평가자가 피평가자를 평가함에 있어서 쉽게 기억할 수 있는 최근의 실적이나 능력 중심으로 평가하려는 데서 생기는 오류이다. 일부 피평가자들은 이러한 오류 경향 때문에 평가시기가 다가오면 평가자에게 특히 잘 보이려고 노력하는 모습이 빈번히 관찰된다.